GENERAL & STRATEGIC JOURNAL
Memahami National Culture dalam Negosiasi
Rabu, 19 September 2007 08:00 WIB
Business Continuity Management
Selasa, 18 September 2007 07:25 WIB
Inovasi Dan Pengetahuan Dalam Organisasi
Kamis, 13 September 2007 12:45 WIB
Bank Niaga Terapkan Learning Organization
Rabu, 12 September 2007 01.00 WIB
Timezone Targetkan Ekspansi 40 Waralaba pada 2009
Senin, 10 September 2007 16:30 WIB
Sinar Mas Rambah Bisnis Telekomunikasi
Selasa, 04 September 2007 9:45 WIB
RI Jajaki Aliansi Strategis dengan NT
Senin, 03 September 2007 12:00 WIB
Bank Mandiri Lirik Segmen Kredit Korporasi
Kamis, 30 Agustus 2007 11:20 WIB
Wal-Mart, Raksasa Supermarket AS yang Bermasalah
Selasa, 28 Agustus 2007 17:30 WIB
Strategi Diversifikasi Metrodata
Kamis, 23 Agustus 2007 16:30 WIB
‹ First  < 20 2122 23 > 
Manajemen Strategis Michael Eugene Porter
   Oleh : Fadjar Ari Dewanto



Rabu, 18 Juli 2007 22.15 WIB
(Vibiznews - Strategic Management) - Michael Eugene Porter adalah warga Negara amerika seorang akademisi yang berfokus pada manajemen dan ekonomi. Dia memberikan konribusi yang berarti pada manajemen strategis dan teori-teori strategi.
Sebagian besar masyarakat bisnis masih meyakini bahwa teori manajemen strategis populer dari begawan Michael Porter sebagai salah satu teori yang masih relevan saat ini. Porter yakin untuk mampu memenangi persaingan, perusahaan harus memiliki minimal satu dari tiga strategi generik: menjadi cost-leader, membuat diferensiasi, dan fokus mengincar pasar ceruk (niche market) tertentu.

Lebih dari 20 tahun yang lalu (sekitar tahun 1980), Michael Porter, seorang guru besar manajemen di Harvard Business School mengeluarkan teori value chain dalam bukunya yang berjudul “Competitive Strategy”. Teori ini menjelaskan bagaimana proses penciptaan value terjadi di dalam perusahaan melalui suatu aktivitas utama disertai aktivitas pendukung. Menurut Porter, secara umum aktivitas utama itu terdiri dari logistik ke dalam (inbound logistics), operasi dan produksi, logistik ke luar (outbound logistics) atau distribusi, pemasaran dan penjualan, serta layanan kepada pelanggan.

Sedangkan aktivitas pendukung semua aktivitas utama di atas secara umum terdiri dari pengadaan (procurement), manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi (termasuk teknologi informasi), serta infrastruktur kantor yang terdiri dari keuangan, akuntansi, dan administrasi.

Michael Porter juga mengembangkan five forces analysis adalah kerangka untuk menganalisa industri dan pengembangan pada tahun 1979 , lima kekuatan itu adalah :

a. Persaingan/Rivalry. Organisasi rumah sakit Anda berada di dalam industri pelayanan kesehatan yang penuh pemain. Tidak semua pemain adalah pesaing Anda, oleh karena itu Anda harus berhati hati menentukan siapa pesaing terdekat Anda, yang agak jauh, dan yang bukan pesaing Anda. Hal ini penting dilakukan karena Anda perlu memfokuskan strategi persaingan pada hal hal tertentu.
b. Pendatang Baru. Banyak pembuat keputusan yang terlena karena keberhasilannya (complacency) sehingga tidak memperhitungkan organisasi kecil yang sewaktu waktu dapat menjadi pesaing dan mencaplok pangsa pasar Anda. Anda harus mengenali siapa yang berpotensi menjadi pesaing Anda.

c. Kekuatan Pemasok. Kadang kala Anda "terjebak" menggunakan peralatan tertentu dimana pemasoknya memiliki kekuatan untuk mendikte Anda sehingga Anda tergantung kepada pemasok tersebut. Biasanya keadaan ini berlaku untuk barang barang yang hanya sedikit sekali mempunyai pesaing. Tetapi ada kalanya sebagai pelanggan anda memiliki kekuatan besar untuk mendikte pemasok. Keadaan ini terjadi karena Anda merupakan pemakai terbesar produk tersebut dan atau produk tersebut memiliki banyak pesaing. Sebagai pelanggan tentu Anda tidak perlu menekan pemasok Anda, sebaliknya Anda perlu melakukan kerja sama dengan pemasok sehingga mereka akan dapat mendukung pemasaran Anda.

d. Kekuatan Konsumen. Di dalam situasi persiangan yang hebat, dimana hampir di setiap area pemukiman terdapat fasilitas kesehatan (pemerintah dan swasta), maka kekuatan konsumen untuk memilih sangat besar. Mereka boleh datang ke rumah sakit Anda atau rumah sakit pesaing Anda. Masing masing rumah sakit memang cenderung memiliki pasar sasarannya, tetapi banyak pasien tidak tergantung kepada rumah sakit.

e. Substitusi. Pelayanan Anda adalah jasa kesehatan, yang bermain industri ini bukan hanya rumah sakit, tetapi juga klinik spesialis, klinik 24 jam, balai pengobatan, puskesmas, dsb. Artinya pesaing yang Anda harus perhitungkan sebenarnya bukan hanya rumah sakit (di lokasi yang sama/berdekatan, target yang sama/hampir sama, maupun yang berbeda), tetapi juga fasilitas kesehatan lain, bahkan pengobatan tradisional, alternatif, dsb.
Masih ada lagi strategi-strategi Porter yang menarik untuk dipelajari seperti strategic group analysis, cluster dan economic .


Bookmark and Share
Berita Terkait :


COMMENT
LEAVE A COMMENT

       
Nama * :  
Email * : (tidak ditampilkan)
Website : (tanpa http:// )
Comment :  
Code * :  
     
     
Journal Column Experts
News Journal Column Experts
Journal Column Experts
Journal Column Experts
Journal Column Experts
Journal Column Experts
Journal Column Experts
News Journal Column Experts
News Journal Column Experts
Journal Column Experts